《连锁干货》:经济型旅店案例分析-如家快捷的商业模式

 定制案例     |      2022-09-17 21:55
本文摘要:如家并不是中国经济型旅店的第一人,但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型旅店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济,意味着快速扩张带来的市场份额,意味着尺度化的统一:统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和治理系统。和传统商业地产观点的旅店谋划模式差别,如家接纳轻资产的计谋——租赁谋划,先后引入风险投资和上市融资,实现了年收入和谋划利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月建立到开出第100家连锁旅店,拥有11000间以上的客房,如家仅仅用了4年零2个月的时间。

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如家并不是中国经济型旅店的第一人,但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型旅店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济,意味着快速扩张带来的市场份额,意味着尺度化的统一:统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和治理系统。和传统商业地产观点的旅店谋划模式差别,如家接纳轻资产的计谋——租赁谋划,先后引入风险投资和上市融资,实现了年收入和谋划利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月建立到开出第100家连锁旅店,拥有11000间以上的客房,如家仅仅用了4年零2个月的时间。

停止到2006年底,如家已经有94家租赁旅店投入使用和48家租赁旅店正在建设中;特许谋划旅店也到达了40家,外加正在生长的48家特许谋划旅店,连锁网络笼罩了中国50个拥有100万以上人口、GDP凌驾1000亿的都会。从2004年起,客房入住率一直稳定在90%左右。

现在,如家旅店已生长了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家,2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。

与开店数量对应,如家旅店2002年的营业额为2000万元人民币,停止2006年尾,如家的总收入已到达5.885 亿元人民币,运营利润到达人民币7460 万元,年复合增长率凌驾100%。如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。2006年1月,如家荣获“中国自主创新经济型连锁旅店最具影响力第一品牌称呼”。在4月宣布的“金枕头奖”这一中国以致亚洲地域最引人瞩目的商务及度假旅店的评选运动中,如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁旅店品牌”,如家CEO孙坚先生也荣获“年度旅店司理人大奖”。

与此同时,如家还在被中国连锁谋划协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具发展力奖”,成为旅店行业唯一获此殊荣的品牌。如家在清晰的商业模式基础上,不仅实现了规模和速度,而且塑造了中国经济型连锁旅店行业最具影响力的向导品牌。一、定位任何乐成的企业都是从一个好的定位开始:进入什么样的市场、为什么样的主顾服务、提供什么样的产物、追求什么样的价值诉求等等。

事实上,这些内容并非零星而抽象的观点组合,而是遵循一定逻辑有机联合的。市场定位是第一步,它决议了企业的目的之所在,就好比挑选靶位。险些所有对如家的褒奖都是在重点强调经济型旅店运作的乐成,但经济型旅店作为一种业态和模式只是射中靶心的一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了乐成的起点。

1、市场定位:中低档市场,供应数量有余,质量不足不管是市场细分还是开发蓝海,都是为了寻找供需的差池称——差池称便意味着商机,而且回报往往是庞大的。但在如家建设之初,中国旅店业正面临着疏散而猛烈的竞争,出现出供大于求的态势,集中体现为全行业入住率不足(平均60%),星级旅店举步唯艰,五星以下全面亏损。貌似唯一有利可图的计谋只有进入高端市场。

但如家却选择了中低端市场——原因很简朴,供应不足。一个市场的亏损可能原因有两个,一是供应过剩,消费者往往是得利的渔翁,二是输给了可替代品,也就是说供应质量的不足使得消费者被迫转移了选择。而当一个行业中需求最大的一块市场——二三星级旅店——处于严重亏损状态时无疑是有问题的。其时,携程首创人季琦注意到一位网友诉苦在携程上预订宾馆的价钱偏贵。

(如果选择的空间很大,自然不会泛起这样的诉苦)于是,他对携程网上订房数据情况做了分析,发现高等的旅店洁净、豪华,可是不经济,经济的旅店,甚至许多三星级旅店,却不宁静和不卫生。这是很大一部门消费者对这个市场基本需求的落差。

如家透过数量供应过剩的外貌看到了质量供应不足的本质,将自己定位在价钱敏感水平相对较高,又要求卫生宁静的中低档市场,相当于二三星级的规格。在此基础上,如家借鉴了外洋经济型旅店的履历,引入经济型旅店的谋划方式来服务目的市场,这是后文中要详细分析的。

因此,经济型旅店并不是目的自己,而是手段。2、目的客户:中小企业商务人群和休闲游客旅店的财源在于流动的人群。凭据国家旅游局的统计,休闲旅游和商务运动占到了城镇住民出行目的的绝大部门比例。中小企业的蓬勃生长使如家看到了其中的宽大市场:这部门人由于企业预算的约束,偏好经济的价位,但同时也要求利便卫生的住宿、一致的产物以及周到的服务。

需求与此相重合的客户群另有随着海内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。(从2000年开始,中国海内旅游总人次凌驾了60%的全国总人口,已经基本上到达了公共旅游的尺度)生长到今天,中小商务人士占到了如家客源的75%,而中国经济型饭馆的平均水平是37%,如家的备受青睐得益于它产物的主顾导向和品牌忠诚度的打造。3、产物定位:关注主顾的焦点需求传统的战略设计是在给定的行业尺度之下,通过进一步的市场支解和营销手段来保持和扩大其客户群,因此它关注的是主顾评价的差异;其相应的竞争逻辑即是通过提供比对手多一些服务来提高价值,可是大多数都不会改变企业的价值曲线形状。

体现在中国的旅店市场上即是,星级旅店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服务,而大量的社会旅馆、青年旅馆为了给主顾带来经济实惠,在所有环节都缩减开支,住宿情况比力恶劣。如家引入了外洋经济型旅店的产物形态,挣脱了这种竞争思维,它在主顾所体贴的特性中寻找有效的共性,而非差异,跳泛起有的规则、老例、行业传统的框架,有所为,有所不为,有所多为,有所少为,以满足主顾的焦点需求。经济型旅店起源于20世纪30年月的美国,在外洋已生长成一种成熟的业态,其体量占旅店业总数的70%。

中心观点就是功效的有限性,即只提供基本的住宿服务,去除了其他非必须的服务,从而大幅度削减了成本。在外洋,经济型旅店被称为“B&B”,也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast),而集会、休闲娱乐等功效则尽可能压缩或免去。如家放弃传统的行业逻辑的效果可以从价值曲线的示意图中看出。“价值曲线形貌的是一个公司相对于该行业关键性乐成要素的业绩体现。

”(《价值创新:高速增长的战略理念》——W.詹金,雷尼.莫博涅) 通过观察,入住的客户最体贴旅店的卫生,其次是床。如家增强了客房的卫生尺度,提供“二星级的价钱,三星级的棉织品,四星级的床”。为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念,如家在房间细节上下了许多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调,搭配碎花的床单、枕套,部署简练精致的现代家具,另有可折叠的行李架以节约空间,淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布,在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具,制止两位客人同时入住时的贫苦。

如家虽然专注,但并不故障它以主顾需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网,并同一些互补性产物的知名品牌举行“异业同盟”,利便商务人士的商旅生活。

如受到来宾极端接待的租车服务即是一例。为服务目的主顾,如家一般选址于经贸、旅游比力蓬勃的都会,在都会中的选址又讲求交通的便利性,如靠近地铁站、公交车站的商务、商业、居住区以及成底细对较低的商圈边缘等,为客人出门服务提供利便。

与之相对比的是海内经济型旅店的先行者锦江之星。锦江之星在早年只是借力于锦江品牌,但自身缺乏清晰的消费群定位和在此基础上的品牌和流传定位,在选址上以控制成本为主,大部门占据的是城郊联合部,实施 “让开大道,占领两厢”的战略,导致2004年以前生长缓慢——7年时间才开了20家分店。对于传统星级旅店的过分服务,如家则加以削减甚至完全放弃。

为评定星级,旅店需要满足房间设施、公开场合、客房服务、食品饮料供应等相应的尺度。而如今越来越多的商务旅行人士和自助游客,他们更体贴富足的睡眠、利便的地理位置和经济的价钱。

如家针对这部门主顾,剔除了传统星级旅店过多的豪华装饰,取消了门童,舍弃投资庞大、使用率低的康乐中心,桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。他们认为虽然会因此失去一部门主顾,但由此提高的性价比可以吸引更多的目的客户。

在保证服务质量的前提下,如家在一些非关键的环节也尽可能少为。如家不追求豪华宽阔的大堂,但要求很是整洁;星级旅店用中央空调,如家则用分体式空调,冬天则使用暖气;如家甚至将星级旅店主要收入泉源之一餐厅也大大简化,只占地50-100平米,且差池外服务,把更多的空间酿成客房;高星级旅店的客房员工比是1:1-1:2,由于如家舍弃了多余的服务设施和治理人员,一般是每100间客房设30-35名员工。化繁为简、重点突出的产物计谋给如家带来了很大的成本优势:每间房间的投资基本上控制在5万左右(不包罗租金),人工成本也比同业节约了三分之二至六分之五。更重要的是,它给目的主顾提供了越发合适和满足的服务。

二、 业务系统如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话,谋划模式的设计和业务系统的打造便使得如家厥后居上了。如家的分店系统接纳自建直营和特许加盟两种方式,从2002年改建4家样板旅店起步,到2006年尾134 家分店,如家实现了连锁业的精髓——快速扩张,但一直将直营和加盟的比例严格控制在3:1左右。1、自建直营店当海内的旅店仍将地产升值作为谋划的一概略务时,如家坚决地接纳了轻资产的计谋——租赁直营。通过租用和革新陈旧学校、厂房等,如家大大缩短了旅店的制作周期(通常6个月可到达可租状态,星级旅店2-3年),减轻了急速扩张带来的资金压力。

如家接纳区域性生长计谋,先在经济热点地域和都会强势布点,在获得认同和建设基础后,再用加盟的方式,扩大旅店的网络结构和提升旅店规模经济。因此,自建直营是如家强化品牌,构建网络的重要手段。如家将旅店战略布点于都会中的交通便利处,可利便客户乘坐地铁或出租,到达主要的商业区、购物中心、大学等。

在新店选址时,开发部把论证的项目直接汇报给CEO,CEO到现场判断之后,将项目输入一整套投资分析的测算模版,直接上报给投资委员会。一两天之后,就可以立项签约。

项目签约之后,一般只有三四个月的土地免租期,如果在这段时间内工程没有完成,就意味着还没开业就要支付租金。所以为了争取时间,如家不是根据设计、预算、施工的线性顺序,而是平行举行。

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通常,在工程部做土木的同时,市场推广、质量检查、组织培训各方面的事情也就同步展开,整个项目团队分工明确,并有严格的时间约束,每小我私家在约定的时间内必须完成自己卖力的事情,不能影响下一个月的工期。这种租赁和系统建设的方法,给如家旅店节约了时间和资金,缔造了高速扩张的须要条件。2、特许加盟店或许是麦当劳对这一谋划方式的极致发挥让我们以为,特许加盟险些成了连锁的代名词——泯灭少少的成本便可实现极速的扩张,何乐不为?如家对此却很是审慎,直到2006年,才生长了40家加盟店,而且往往只在已有直营店的都会布点。此外,它对加盟店的控制也很是严格,从外观到硬件、流程治理等方方面面,都严格根据统一尺度执行,甚至司理的委任都是大权在握。

所以从本质上讲,如家只是借助了受许人的资金气力来运作谋划,这从最大水平上保证了品牌的一连性以及战略的一致性。锦江之星的操作则有所差别,在多年精耕细作的自建直营之后开始改变模式,加速扩张,现在直营和加盟店数量基本持平,但它并不到场加盟店的日常治理,只收取加盟用度。

如家CEO孙坚认为,未来几年,当市场越发成熟、企业品牌更具有影响力时,有须要增强特许加盟的生长方式。在国际上,经济型旅店的扩张主要依赖于特许加盟,美国“速8”也正在中国大量复制加盟店。

在一份典型的加盟合约下,受许人需支付给如家:加盟费20万至30万(一次性)(客房数在100-150间)特许谋划保证金(一次性)10万元(五年后无息退还)特许品牌使用费:特许旅店总收入的3%特许治理服务支持费:特许旅店总收入的3%如家旅店治理系统安装维护费:首次安装费5000元,维护费10000元/年工程筹备期治理支持费:10000元(一般四个月,详细视工程进度而定)加盟店自行卖力旅店的初期革新及运营期间维护成本,并需满足如家制定的各项指标。加盟店可以获得如家的品牌、统一的尺度、共享的客源平台和营销计划,总部还会协助加盟店的设计、制作、系统安装、人员培训等并在运营中提供战略支持。

以一家120间客房、加盟期5年的加盟旅店为例,假设入住率85%,平均房价为180元(这是相对于2006年182元平均房价和90%的入住率更为守旧的预计)。对于如家而言,大部门现金流入发生在加盟初期,如果把该类一次性加盟费收入按加盟期限摊销,如家可获取年均收入47万元,但所需支付的成本很是有限,除了治理和技术人员的人为险些没有其他的用度发生。因此,特许加盟不仅是一种高速扩张的重要方式,也是提高企业利润率的有效手段。

对于旅店装修质料和日常损耗品,所有分店都使用集中的采购系统,以确保其共享最佳的价钱和统一的质量对于旅店装修质料和日常损耗品。3、客源销售系统客户可以通过多种渠道预定房间,包罗中央预定系统(800免费电话和因特网预订系统)、会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其自主版权的旅店治理系统(即PMS包罗前台、客房等模块)可以实时获取每家分店的业绩和运营信息,如日入住率,平均房价,RevPAR等,在集成数据的基础上,逐日分配每种渠道的房间供应数,最大化利润。

各分店共享同一个分销平台,实时更新信息。此外,如家开展会员制来稳定客源。会员缴纳一次性的入场费后,可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分,可用来会员升级和换取免费住宿及礼物。

停止到2006年6月,如家拥有注册会员13万,2005年来自会员的收入占比到达34%。三、 关键资源和能力在企业生长的差别阶段,其关键资源和能力可能是不相同的,它们有可能是先天优势,成就企业旗开告捷,也可能是企业后天自觉塑造而成。

1、尺度化的复制能力质量尺度化2004年以前的如家,可能更多的是“时势造英雄”,找到市场的缺口之后,借助风险投资迅速布点扩张。但在如家的生长历程中,5家店、50家店、以至于未来的500家店,治理的磨练是纷歧样的。

要运作一个乐成的连锁企业,尺度化的复制是关键也是挑战。复制,意味着成本协同、规模效应和品牌强化。反之,没有一个良好的尺度化,就无法取信于消费者,从而失去了连锁的意义。

为了答应的“差别的都会,一样的如家”,如家打造了16本尺度的旅店运作的章程,对所有住宿服务项目做出详细划定,能够保证100多家旅店尽可能用比力一致的尺度服务主顾。例如已往为保证浴巾的清洁度和舒适度,制止硬脏黄的现象,只能凭各店东家的主观判断。为此如家做了不少试验,将浴巾重复清洗、烘干100至120次,试验出必须让分店强迫更换的一个“数字”。现在,如家的运营尺度不仅体现在硬件、服务、流程上,甚至在旅店的革新工程上也逐步实现模块化、尺度化。

例如,在开发新的分店时,如家可在各革新方案中随意挑选某号方案做客房,某号方案做大堂......即便旅店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。此外,如家并非一劳永逸地制定尺度,而是在实践的磨练中不停升级完善。

每隔半年,如家卖力研究公司品牌尺度的专门小组会就16本尺度手册的革新开一次会,保证其适应经济型旅店市场的新变化。现在已经形成的质量控制手册有:硬件手册、前台手册、人事治理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册。可以说,所有分店从签署合约开始到日常运营,每一个环节都是有章可循的。为了确保尺度的有效贯彻和推行,如家学校和人力资源部提供了相应的培训支持。

各店不仅必须按尺度执行每一个步骤,员工还要天天学习16本尺度手册和自己有关的部门,每个月举行考试,强化对尺度的熟练掌握。总部会定期检查或突击会见,监视分店达标运作。

治理尺度化创业初期,如家的治理气势派头比力柔和,可能会依赖东家的小我私家英雄主义,主张效果导向。事实上这种激励机制也颇有成效:年均出租高达90%,这在中国旅店行业年平均率54%的配景下,显然是骄人战绩。从2004年起,如家开始致力打造尺度化的治理系统。

如家在店长层面,推行了KPI(关键业绩指标)治理,通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个分店店长的事情。店长的事情需依章执行:天天找两个主顾填满足表、查两件房;每周或者十天开一次员工会,观察员工满足度;同时要关注基础设施、成本和人才的造就;研究客源结构等等。

在推行之初,KPI总是遭遇店长的质疑:他们作为履历富厚的从业人士,对旅店治理需要注意的事项自然了然于胸,但现在却由不得“八仙过海,各显神通”,而必须遵循“八股花样 ”。但如家有自己的战略思量,它希望治理层站在同一个平台上关注相同的问题:采购、质量尺度、成本控制……使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题。

针对分店的治理,如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产物、价钱、服务和营销,它们是显性的,可以被视察和复制,但也易于被对手模拟;内部三角包罗人力资源、治理系统和焦点竞争力、有效的治理治理层、员工以及主顾,这些是隐性的,是看不到也是难以抄袭的部门。在如家的构想里,建设一个游戏规则对于连锁企业来说,是一个重要的前提。2、统一的客源平台在如家以前,海内的旅店一般是单体旅店,对网络的需求不高。

如家的目的是建设强大的连锁品牌,一定需要一张毗连各地的客源网络。如家在建设之初之所以能打开市场,与携程的网络营销优势密不行分。

此外,他们还和亿龙、南京金双禧商旅网站、上海假期等建设了恒久的互助关系。这样的互助前提是,如家要在一定水平上让渡一部门佣金,这也是其他经济型旅店品牌没有选择与中介互助的原因之一。

可是如家如选择自建渠道,推广市场,一定碰面临成本和风险的压力,因此借力第三方成熟的客源平台是一种事半功倍的选择。从2004年起,如家开始建设自己的客源系统,其中一个重要的模块就是CRS,即中央预订系统,提供电话和网络预订。现在,约15%的房间出售是通过CRS的中央免费电话实现的。

一旦预定乐成,CRS马上会自动将信息反馈给分店。如果仅仅是输送客源,无非是1+1=2而已;关键是统筹和调配客源,PMS让如家实现了1+1>2。PMS是如家自主版权的旅店治理系统软件,包罗前台、客房等模块,它将所有分店和总部荟萃在一个平台上,使得总部可以在即时信息的基础上有效分配资源并对分店举行统筹治理。

其重要功效有:治理分销渠道系统可以汇总统计种种分销渠道的孝敬度:有几多人拨打免费电话,几多人借助旅行社预定,几多人直接入住等等。在数据分析的基础上,如家总部逐日分配每种渠道的房间供应数,以最大化利润。

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整合空房信息提高入住率是旅店谋划的关键,如家平均90%的入住率一度成为业内的神话。其中,PMS功不行没:它将各家分店的空房信息、房费和预定情况即时反馈给预定系统的署理人,使得署理人可以卖出最后一间房。在这样一个平台的支持下,客户资源在网络内循环,无形中扩大了客源,提升了客房的整体入住率。举例来说,主顾可以在北京打电话预订在上海某个分店的客房。

如果上海世纪公园店客房满员了,这其中央平台可以把主顾推荐到四周其它如家的分店。3、动态的治理系统如家虽然一直承袭统一的尺度,可复制的模式,但并不意味着抹煞了因地制宜的权变。

对客户而言,如家的客户关系治理系统会跟踪主顾的消费模式并累计会员积分。这些数据使得如家可以提供更有针对性的营销支持。对分店而言, 总部逐日通过PSM监视分店的入住率、平均房费、RevPAR和其他运营数据,实时解决泛起的种种问题,还会在历史业绩和推测入住率的基础上为每间分店提供房价建议。

此外,总部同分店司理会一起在历史体现和当地市场条件的基础上对每家店制定详细的年预算以及营销计划他们之间的有效相同就是通过“治理陈诉系统(Management Reporting System.)”实现的。由此可见,如家施行的是一种动态的治理,它在尊重市场的前提下保持了一个尺度化企业的应变能力。如家的高速发展并非粗放型的攻城略地,它在试图建设一个成熟、高效、协同的系统来支持企业现在和未来的战略生长。这往往是海内一些盲目跟风的经济型旅店谋划者所望其项背的,也是如家不行复制的能力和决胜未来的关键。

四、 盈利模式1、收入组成如家90%的收入来自客房收入,这同星级旅店的面面俱到相比更为专注。这也是由如家奇特的产物设计所决议的——如家的不为和少为使得企业可以将主要的资源投入客房,简化了产物线,以满足主顾的焦点需求。

高达90%的出租率也证明晰如家详略恰当的部署是受市场肯定的。而星级旅店的营收结构则与之有很大差别:虽然客房收入仍具最大比重,但餐饮和商品收入也险些占据了半壁山河。星级旅店的谋划计谋是为主顾提供全面的服务,满足其多种需求。

对于两种业态的服务理念和主顾价值观我们不做评论,仅从资源运营效率的角度来看:如家或者经济型旅店是更有优势的。《2004中国饭馆业统计》称,在5星级饭馆中,客房收入是饭馆整体收益最高的部门。客房收入占饭馆总收入的50%,而其支出仅占总支出的11%。相反,餐饮部门收入占总收入的36%,而其部门支出却占总支出的23%。

凭据这一统计,客房服务的投入产出效益(以“收益/支出比”来权衡)是餐饮部门的2.9倍。从谋划模式来看(表4),如家绝大部门收入是来自自建直营店,但一直在审慎地铺开特许加盟店。尤其在2006年,特许加盟店岂论在分店数量还是收入比重上都取得了显著的增长,这种险些免费的扩张方式也肯定会给企业的利润率作出努力孝敬。

2、用度分析谋划用度主要由三大项组成:直营店成本、营销用度和治理用度。(图2为2003至2006年各项用度占总收入的百分比)直营店成本是最大的开支项目,重中之重是旅店物业的租金,其次是人力成本(旅店员工)。这也是同星级旅店的区别之所在:星级旅店一般接纳购置而非租赁的方式制作谋划,会积累大量的牢固资产,从而折旧和摊销用度比重较高。

物业对于星级旅店而言是一个未来的价值增长点,对经济型旅店来说则是潜在的风险。现代旅店鼻祖斯塔特勒就一再强调,旅店谋划乐成的关键三要素是:区位、区位还是区位。为了实现战略结构,生长迅猛的经济型旅店一定在趋同的判断之下抢占重点区位,进入经济蓬勃的一线都会,相应的租金自然顺势上扬,挤压旅店的利润空间。《2007中国经济型饭馆观察陈诉》显示,去年经济型饭馆的租金上涨为各地住宅价钱上涨的3-5倍,其中北京、上海的平均涨幅在40%以上。

但从前四年的数据看来,如家的物业成本态势比力平稳。图2 用度占收入百分比数据泉源:如家年报需要注意的是,“其他”项用度在2003年之后有显着的下降。

其主要原因是如家支付给旅行社品级三方中介的佣金发生了变化。在建设之初,如家嫁接携程网络营销的优势资源来拓展自己的客源,虽然要价不菲,但不失为一种有效的选择。自2004年如家开始打造自己的客源系统,便徐徐淘汰了对第三方的依赖,并尽力勉励客户使用中央预订系统,不仅在战略上高瞻远瞩,同时体现在财政上,直接降低了运营成本。关于特许加盟店,财报中并没有设置相应的支出项目。

从业务系统一节的论述,我们也可看出,这肯定是如家收益率最高的一部门——只要支付一小部门治理和技术人员的成本,便可获得优厚的加盟收入,且无需负担风险。治理用度在2004年有显着的上升,主要是股票期权和其他股权相关激励的成本所致。但凭据相应的会计准则,该用度在授予期权时记入报表,但并无现金流出的发生。

3、谋划利润率对于旅店业这种牢固成本大的行业,保证物尽其用是盈利的关键。如家在迅速的扩张中仍保持了远高于市场平均水平(2003约60%)的入住率,甚至逐年上升(见表5)。60%的入住率就能使经济型旅店到达盈亏平衡点,高入住率带来的高RevPAR(平均房价×入住率)自然转化为高利润。

如家的谋划利润率除2003年受佣金影响外,一直比力稳定,2006年略有上升。(见图3)这同特许加盟店的孝敬增大有关。随着直营店布点的成熟,加盟店生长加速,谋划利润率将会进一步提升。如果不思量总部治理用度和营销用度的摊销,自建直营店的利润在28%左右,说明如家对迅速增加的分店消化良好,谋划效率在2006年另有小幅上升。

图3 利润率数据泉源:如家年报总的来说,如家以每年翻倍的节奏高速扩张,企业的财政体现却很是稳定、康健。可见,迄今为之,如家的发展是理性而集约的。五、 现金流结构1、CFO, CFI, CFF从表6中可以看出如家四年以来的扩张速度。经济型旅店每间客房需5至6万元的改建投入,根据每分店120间客房预算,则每个店的前期投入约600多万元。

做为一家发展型的企业,庞大的资本支出使得如家自由现金流保持负值,只管期间谋划现金流入显著增长。因此,如家必须依靠融资现金流来辅力生长。前期融资现金流泉源主要是首旅团体和风险投资;2006年如家乐成上市,为企业召募了上亿美金,用以支持未来的扩张。2、运营效率负的自由现金流使得传统的企业估值方法无法适用,这就需要回到企业最终的价值驱动上:谋划资本回报率。

有效率的增长才气给企业缔造价值,否则只是扑灭价值。谋划资本回报率即NOPLAT(调整所得税后净谋划利润)与投资资本之比,可剖析为利润率和资本周转效率。利润率在盈利模式一节已有论述。下面分析如家的资产周转率。

从图5中可以看出,如家前三年的运营资本均处于负值,第四年有庞大的跃升,主要是上市筹集的资金所致。也就是说,如家非但没有运营资本的支出,反而从供货商和关联方获得了短期融资支持。如此,虽然为如家节约了资本,但不乏流动性不足的风险,该种状况随着如家的上市获得了极大的改善。

图5 运营资本和牢固资产净PPE包罗直营店的改建投资、家具、机械设备、在建工程。如图6所示,牢固资产的周转率比力稳定,2006年有小幅上升;其发生谋划现金流的能力也与周转率的效果基本一致,说明如家的扩张是很是有效率的,这同之前的分析相吻合。

事实上,企业资产的周转效率也反过来决议了它的扩张上限。在给定的权益融资能力之下,周转效率的不足会使得企业在高速扩张中资本迅速衰竭,结构恶化。图6 牢固资产周转率3.、单店现金流之前的分析中提到,特许加盟店会对企业的利润率作出努力的孝敬。但最终决议企业价值的不是利润率,而是现金流。

这里将做一个单店现金流的模拟,来分析特许加盟店的时机成本。以一家120间客房、年出租率85%、平均房价180的分店为例(同业务系统一节中的假设一致),如家可以接纳自建直营或特许加盟的方式谋划。两种现金在前四年的现金流如下:注:1 这里不思量总部的治理和营销用度摊销,即假设两种谋划方式在上述两种用度上无差2 假设现金流与利润一致,即不思量运营资本的变更3 假设自建直营店谋划利润率为28%(从表3可知该假设合理)图7 单店现金流模拟特许加盟店在初期能给如家带来一次性的加盟费收入,但在谋划期中的现金流入较小,这是因为如家只分享了分店6%的收益。

而自建直营店需要约600万元的初期投资,但在谋划期内能孝敬更多的现金流入,这是因为其分享率由谋划利润率决议,该比例远横跨6%。经测算,一家自建直营店前四年可以收回初期投资,四年之后由于孝敬边际的优势,开始快速追赶加盟店的现金净现值。

其运营价值可以从下图看出: 从恒久来看,自建直营店的价值更大;但加盟店能节约资本,提升企业的扩张上限,二者各有利弊,如何选择还需从企业战略出发。


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