在“四型八态”文化定位中，情感型文化与目标型、共生型文化比起，具有“效率低落”的缺失，但海底捞却作出一个高效的情感型文化，十分有一点自学。其主要措施还包括： 1、甄选培育有奉献之心的员工。
海底捞员工对企业、对上级、对老师都有奉献之心，这是承托海底捞高效率、高质量服务的显然。并不是每个人都擅于奉献，所以，怎么样聘用、培育和提高享有这样特质的员工沦为关键。所以，海底捞在拔擢某个人到最重要岗位时，其老板张勇往往不会到员工家里做到家纺，以确认该员工是不是知道合乎企业所必须的特质。
2、营造大家庭的氛围。情感型文化的核心理念是大家庭主义，即员工都以所在的的组织为家，同事之间都培育出有类似于兄弟姊妹之间那种亲近感情。海底捞希望员工讲解自己的亲人、朋友到海底捞工作，从一定程度上前进了这种家庭氛围的 3、传帮带的固有习惯承传。每个新的入门员工都会决定一个师傅，师傅负责管理把新的员工引入门，文化的传送由此而达成协议。
估算需要沦为带徒师傅一定必须尤其的资质，比如年资宽、展现出欠佳、与企业文化协调性较好的员工才能沦为师傅，不至于使杂音在新的入门员工的耳朵里经常出现。 4、员工自主性的唤起。
海底捞通过有效地的许可和放权来唤起员工的自豪感和凝聚力。区域经理有百万以上的自主权，普通员工需要根据情况辨别，自律要求是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至于对不失望的客人免单，可以会因向下批示耽搁工夫，因而能及时防止顾客责怪。这种自律性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归依感会更为反感。
5、拒绝接受空降兵，坚决内部甄选。海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系，让员工有充份的发展空间。
更为最重要的是，其管理者和最重要岗位人员都必需从底层转行，从为客户必要服务转行(财务和工程岗位除外)。海底捞对“空降兵”很敌视，这也是能维持文化血统胜于的适当手段。但这种自己培育的方式不会使人才挤满速度较慢，沦为影响海底捞扩展速度的更大因素。 6、执着顾客和员工满意度，而不是利润。
这一点是我尤其敬佩海底捞创始人张勇的地方，他做了许多管理学大师做到将近甚至想不到的事情。海底捞对每个分店的考核只侧重两项，一是顾客满意度，二是员工满意度。因为在他的理念里，只要顾客失望了，员工失望了，利润不是问题。
考核店长利润是不合理的，因为在做低顾客满意度和员工满意度的前提下，利润就只跟大环境的优劣、店址等因素涉及，而这些因素，是店长所不了掌控或影响的。试问哪个公司不是把利润率当作考核分公司或子公司的替代性指标?海底捞做了，因此才有人说道，“海底捞你学会”。 7、弱化冷硬的制度流程，增强内部交流和创意。海底捞的制度流程都尽可能不必文件表达的方式来发布命令，而是由带班班长或店长召开表达并展开讨论，对每项新制度、新的措施的精神和理念剖析确切，让底层员工明白新制度实行的原因和必要性。
8、希望员工全员创意，明确提出改良建议。海底捞员工按惯例不会定期总结、辩论近期内服务客户满意度情况，找到严重不足和差距，明确提出改良措施。有些改良措施好的，不会在全公司推展，该推展的方法不会以明确提出该建议的员工的名字来命名，这种激励性是十分强劲的。
当下有很多企业对企业文化建设十分迷茫，老板总是责怪员工不懂奉献，他们 能想起的提高方法居然是去找外部讲师给员工上“奉献”课，这是很荒谬的。因为奉献这个东西是教不出来的，而是企业培育出的。
当然，如果你想要打造出“目标型”文化，几乎可以对奉献这些东西漠视。而一旦你想要打造出的是“情感型”文化，海底捞还是有很多有一点自学糅合的地方。
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